成為全球最受信賴的
創新生物製藥公司
《中國醫院院長》雜誌專訪朱俊博士:復宏漢霖的「價值重構者」邏輯

2025-07-24
不做「從0到1」的冒險家,而是成為「從1到N」的價值重構者,使全球患者受益。

清晨的上海,一輛冷藏車正緩緩起步,駛向港口。對中國生物藥行業來說,這輛冷藏車像是一個宣言,其裝載的是即將發往美國的漢曲優®(曲妥珠單抗,美國商品名:HERCESSI,歐洲商品名:Zercepac®),是中美歐三地獲批的「中國籍」單抗生物藥,已在全球50餘國惠及超26萬名患者。這款藥物的締造者正是復宏漢霖。

2023年7月,當朱俊接任復宏漢霖行政總裁時,這家成立於2010年的生物醫藥企業正面臨關鍵轉折:手握5款上市產品卻尚未盈利,全球化佈局初露鋒芒但未成體系。但很快,復宏漢霖便交出一份顛覆行業認知的成績單——2023年首次全年盈利,2024年淨利潤8.2億元,同比增長50.3%,成為港股18A板塊的現象級企業。

支撐這一躍升的,是復宏漢霖持續加碼的差異化創新戰略和獨特的全球商業化佈局策略,以及朱俊敏銳眼光和果斷決策。他深刻理解到,在生物醫藥這個高度競爭且資本密集的行業里,僅僅依靠產品本身並不足以確保企業的長遠發展,必須擁有超越競爭對手的視野和魄力。

近兩年,他推動公司進一步優化產品線,不僅鞏固了現有產品的市場地位,還前瞻性地佈局了一系列具有巨大潛力的新藥研發項目。這些項目聚焦於未被充分滿足的臨床需求,不僅通過差異化創新為患者帶來更好的治療選擇,還重構了復宏漢霖的價值主張和市場定位。

差異化創新

翻開復宏漢霖15年的發展歷程,對差異化創新的執着追求,始終是企業的發展底色。厚積薄發之下,復宏漢霖已打造出一個涵蓋約50個分子的多元化的創新管線,覆蓋單抗、多抗、抗體偶聯藥物(ADC)、融合蛋白和小分子藥物等豐富的藥物形式,並同步就19個產品在全球範圍內開展30多項臨床試驗。

「創新絕非盲目追逐高風險或標新立異。其本質在於如何基於既有知識與經驗,構建具有臨床差異化的解決方案——這種差異化必須能轉化為終端商業價值,最終讓患者切實獲益,這才是創新的真諦。單純追求『新』卻無價值落地,不過是空中樓閣。」朱俊對「創新」二字有着深刻的洞見。


以按照中國、美國和歐盟等生物類似藥相關法規自主開發和生產的曲妥珠單抗漢曲優®為例,該產品涵蓋了原研在中國已獲批准的所有適應證,並推出了更加適合中國患者的雙規格(150mg和60mg),相比於市場上440mg大規格的曲妥珠單抗,更符合國人的體重區間。而無需余液保存的特徵,也提升了臨床管理效率,保障了患者用藥安全性和便利性。


相比漢曲優®以臨床應用為目的的創新,復宏漢霖另一款產品H藥漢斯狀®則體現出差異化適應證的創新突破。該產品是復宏漢霖自主研發的重組人源化抗PD-1單抗注射液,也是全球首個獲批一線治療小細胞肺癌的抗PD-1單抗,已在中國、歐洲和東南亞等近40個國家和地區獲批上市。當跨國藥企在小細胞肺癌(SCLC)領域折戟時,H藥以突破性療效和差異化優勢,獲得業內廣泛認可,並在獲批短短一年之內便搶佔該適應證超過50%的市場份額。


H藥在小細胞肺癌適應證上的成功,印證了其通過逆向研發思維實現彎道超車的可能性。這種「微創新與爆品雙軌戰略」,正是復宏漢霖對差異化創新理論的深度實踐——通過聚焦成熟靶點的適應證精耕與臨床方案優化,在確定性領域構建競爭壁壘,而非盲目追逐「First-in-Class」的顛覆性突破。


除已上市產品外,這一創新理念也深刻融入在研管線的開發中,持續推動具有差異化優勢的新藥誕生,解決未滿足的臨床需求。


朱俊直言:「我們不做『從0到1』的冒險家,而是成為『從1到N』的價值重構者。當行業扎堆熱門適應證時,我們專注未竟臨床需求;當競品追求泛靶點覆蓋時,我們死磕細分領域的數據優勢——用差之毫厘的邊際創新,撬動失之千里的市場格局。」


這樣的理念應用到實踐中,就是朱俊管線管理的「三心原則」——早期「花心」:大膽佈局創新靶點;中期「專心」:聚焦數據驗證;後期「狠心」:果斷砍掉前景不明的項目。  


復宏漢霖的差異化創新不僅僅停留在產品研發層面,更貫穿於整個商業模式之中。朱俊倡導的是一種全鏈條的創新思維,從研發、生產到商業化,每一個環節都力求尋找最優解。他鼓勵團隊不斷挑戰自我,勇於嘗試前人未走之路,即使這意味着要承擔更高的風險和不確定性。


在他的帶領下,復宏漢霖建立了一套高效且靈活的創新機制。這一機制能夠迅速識別市場趨勢,精準定位患者需求,並將這些洞察轉化為實際的產品和服務。


同時,朱俊還非常注重與國內外頂尖學術機構和醫療專家的合作,通過跨界融合,不斷拓寬創新的邊界。正是這種對創新的執着追求,讓復宏漢霖在短短幾年內實現了從跟隨者到引領者的華麗轉身。

全球化閉環

在朱俊的認識中,全球化是生物醫藥企業未來發展的必然趨勢,只有真正融入全球市場,才能站在行業的前沿,捕捉到最新的技術動態和市場趨勢。

朱俊的全球化視野,或許很大程度上來自他過去多年在全球化公司工作的經歷。

2005年前後,醫學背景出身的他離開臨床一線,加入全球知名跨國CRO企業昆泰(IQVIA),因突出的個人能力和高效整合跨國藥企資源與中國本土研發需求,朱俊很快升任IQVIA全球最年輕副總裁。

時間進入2016年,隨着一系列利好政策的推出,中國創新藥發展迎來新的契機。這一年,朱俊應勢而動,創立佳生中國(PPC佳生),聚焦提供高性價比的臨床運營解決方案。通過建立靈活的本土化執行團隊,朱俊大幅降低了跨國CRO服務成本,打通藥監政策與臨床實踐的「最後一公里」,極大地加快藥企申報效率。

在朱俊的職業生涯中,那段揮灑青春的歲月,明亮又熾熱。憑藉臨床醫師的實踐洞察力,他主導設計並執行了超過100項I-IV期全球臨床試驗,覆蓋腫瘤、免疫等核心領域,並深度參與中國首批Biotech明星產品的研發。他不僅積累了豐富的臨床試驗經驗,更培養了對全球市場趨勢的敏銳洞察力,這種稀缺的能力,最終在復宏漢霖的全球化戰略中迸發出無盡的能量。

當中國biotech公司仍將「出海」等同於授權合作(BD)時,朱俊在復宏漢霖給出了更硬核的定義——真正的全球化閉環,是從臨床開發、國際註冊、GMP核查到終端銷售的全鏈條自主掌控。他要求團隊必須實現四個閉環——臨床閉環:自主完成海外臨床試驗運營;註冊閉環:自主完成國際註冊申報並獲得FDA/EMA等監管機構批准;生產質量閉環:自建生產基地成功通過各國GMP檢查;商業閉環:實現銷售利潤回流。  

目前,復宏漢霖已有漢曲優®等4款產品在全球50多國上市。「這意味着我們完整跑了四次全球化閉環,這種可持續複製的體系才是核心競爭力。」朱俊在接受《中國醫院院長》雜誌專訪時強調。


在資本寒冬籠罩創新藥行業的當下,復宏漢霖的路徑顯得尤為特殊:通過生物類似藥撬動全球化能力,再反哺創新藥研發提速。2023年,其首款創新藥PD-1抑制劑漢斯狀®憑藉「全球首個一線治療小細胞肺癌」的差異化優勢,上市首年銷售額突破10億元,背後正是生物類似藥積澱的全球化能力的支撐。


儘管生物類似藥常被視為「低創新」領域,朱俊卻指出其與創新藥完全一致的能力要求。「從臨床運營(GCP)、國際註冊(FDA/EMA)到GMP生產,標準毫無二致。做生物類似藥相當於在實戰中建立了一套全球化基礎架構。」 


「就像游泳,只在岸邊看理論永遠學不會,必須跳進全球化深水區實操。」朱俊如此比喻。當行業追逐「源頭創新」光環時,復宏漢霖選擇先夯實產業基礎能力——這套被驗證的模型,或為中國biopharma穿越周期提供新範式。

投資家邏輯

差異化創新與國際化閉環戰略之下,復宏漢霖很快將進入爆發式發展階段。朱俊透露,2025-2029年,預計將有多款生物類似藥在中國及歐美上市;同期還將有創新藥在全球主要市場獲批。

這背後是豐富且高質的在研項目奠定的長期創新動能,然而從更深層的角度看,亦是團隊凝聚力和企業文化使然。

在近4000人的復宏漢霖,朱俊反對「一言堂」,並刻意弱化CEO權威。他習慣於自我批評:「如果員工習慣揣測老闆喜好而非思考業務本質,公司就危險了。」2023年,他主導關停了一條管線,然而隨着外部環境變化和內部數據重估,團隊發現該靶點臨床價值被低估。

「砍掉那個管線是我的決定,但半年後我們意識到錯了——必須重新激活它。」朱俊在管理層復盤會上直面曾經的戰略誤判。重啟項目意味着要在整個團隊面前承認:他當初的決策錯了。朱俊在內部會議上公開反思,這對任何領導者都不容易,但科學容不得面子。領導層的「自我批判」最終轉化為組織韌性,重啟後的項目以比預期更高的效率完成了臨床前開發。

此外,在企業管理方面,打造「銳意創新、開放挑戰與強效激勵」三位一體的進取型文化體系:立項評估引入「投資人路演」機制,讓科學家直面資本質疑;研發會議全員全程使用英語,打破中外團隊協作壁壘。與之配套的是戰功型激勵體系——通過結構化的激勵設計,既鼓勵重大研發進展,也依據科學方法論強化團隊內在動力。這套組合拳吸引了一批「不聽話的人才」,他們敢於挑戰權威,勇於探索未知,為復宏漢霖的持續創新注入了不竭的動力。

朱俊帶給復宏漢霖獨特的精神特質,或許與他臨床醫生的出身密不可分。2000年的上海華山醫院,是朱俊的原始鍛造場——每天持續應對繁忙門診及高頻周轉病床的三年臨床經歷。這些教科書外的歷練,構成判斷藥物價值的底層直覺。這種直覺在日後無數次管線決策中顯影。當團隊為某個創新靶點爭論時,朱俊總會追問:「病人躺到病床上時,這個藥能改變什麼?」

基於這樣的理念,朱俊認為自己不是純粹的科學家,也不是純粹的管理者,而是一名投資家——用投資思維配置企業資源。在他眼中,卓越的CEO需具備兩大核心能力:構建跨領域知識體系以精準診斷價值,捕捉多維「價值窪地」以實現生態增值。「人的價值窪地、管線價值窪地、市場價值窪地,發現任何一處,就能創造指數級回報。」

站在連續兩年盈利的節點,朱俊為復宏漢霖劃定了發展方向:成為具有全球影響力的製藥企業。這位投資家直言,復宏漢霖採用雙軌研發策略,將主要資源聚焦於具有明確競爭優勢的領域,持續打造國際一流產品;同時戰略性佈局前沿方向,探索高潛力創新機會。這種理性源於他對「價值窪地」的痴迷——無論是當年離開頂級醫院投身剛起步的CRO行業,還是選擇復宏漢霖,核心邏輯都是識別被低估的潛能。

如今,他將同樣的邏輯注入公司戰略:「偉大企業的崛起,靠的是持續盈利的能力,而非孤注一擲的浪漫。」當被問及復宏漢霖的模式能否複製時,他的回答意味深長:「真正的護城河,是讓每個決策都成為資源配置的最優解。